Am 21. Juli 2010 tagt die Geschäftsführung der Berliner Flughafengesellschaft. Im Protokoll steht zu Seite 11 des Sachstandsberichts für den Aufsichtsrat ein Satz, der später im Abschlussbericht des Untersuchungsausschusses zitiert wird: "Ampel auf Grün. Der im AR erst am 25.06.2010 beschlossene Termin ist nicht durch eine gelbe Ampel zu hinterfragen."

Der Termin wurde erst beschlossen. Also darf die Ampel nicht gelb sein.

Wie die Geschichte des BER weitergeht, wissen Sie. Die Eröffnung wurde 2012 wenige Wochen vorher abgesagt, eröffnet hat der Flughafen im Herbst 2020. Der Untersuchungsausschuss spricht in seinem Bericht von einer "Politik der systematischen Fehlinformation gegenüber dem Aufsichtsrat" (Drucksache 17/3000, Band I, S. 325 f.).

Nun leiten die wenigsten von uns einen Flughafenbau. Das Muster kennt trotzdem fast jeder, der in einem PMO sitzt oder Projekte leitet: Ein Projekt steht im Statusbericht monatelang auf Grün. Dann, von einer Woche auf die nächste, ist es kritisch. Und hinterher stellt sich heraus, dass es mindestens ein Teammitglied schon lange wusste.

Hier lesen Sie, warum das so oft passiert, was die Forschung dazu herausgefunden hat und wie Sie Ihre Projektampel so aufbauen, dass sie früher die Wahrheit sagt.

Was ist ein Wassermelonen-Projekt?

Den Begriff hat im deutschsprachigen Raum vor allem Marcus Raitner bekannt gemacht. 2015 schrieb er, der Projektstatus sei oft "wie eine Wassermelone: außen grün und innen schön rot mit einigen dunklen Flecken" (raitner.de). Gemeint ist ein Projekt, das nach außen im Plan liegt und innen längst in Schwierigkeiten steckt.

Im Englischen gibt es dafür noch ein zweites Bild. Scott Ambler nennt es "green shifting": Je mehr Hierarchiestufen ein Statusbericht durchläuft, desto besser wird er. InfoQ hat das 2006 so zusammengefasst: Ich sage meinem Chef, das Projekt ist rot. Er sagt seiner Chefin, es ist gelb. Und sie sagt ihrem Chef, alles läuft bestens (InfoQ).

Beide Bilder beschreiben dasselbe. Die Farbe im Bericht und der Zustand des Projekts haben sich voneinander gelöst.

Wie oft werden Statusberichte geschönt?

Häufig. Und die Projektleiter wissen das selbst.

Snow, Keil und Wallace haben erfahrene Software-Projektleiter gefragt, wie oft Statusberichte verzerrt werden. Die Antwort: in rund 60 Prozent der Fälle. Und wenn verzerrt wird, dann doppelt so oft ins Positive wie ins Negative (Information & Management 44(2), 2007). Die Studie ist klein, 56 Projektleiter aus den USA. Aber sie trifft einen Nerv. Wer schon einmal einen Bericht für den Lenkungsausschuss geschrieben hat, wird die Zahl nicht für übertrieben halten.

Eine größere Studie mit 561 Projektleitern zeigt, dass das keine Stilfrage ist. Iacovou, Thompson und Smith haben 2009 im MIS Quarterly nachgewiesen: Je besser die Berichtsqualität, desto besser das Projektergebnis. Optimistisches Färben drückt die Berichtsqualität nach unten (MIS Quarterly 33(4)).

Auch in Deutschland ist der Zusammenhang belegt. In der Projektmanagement-Studie 2008 von GPM und PA Consulting gehörte der Satz "Das Reporting während der Projektlaufzeit stellte den tatsächlichen Status dar" zu den zehn Aussagen, bei denen sich erfolgreiche und gescheiterte Projekte am stärksten unterschieden (GPM-Studie 2008, S. 10).

Wie teuer das werden kann, haben Bent Flyvbjerg und Alexander Budzier an 1.471 IT-Projekten gezeigt. Im Schnitt lagen die Kosten 27 Prozent über Plan. Das klingt beherrschbar. Aber jedes sechste Projekt lief völlig aus dem Ruder, mit durchschnittlich 200 Prozent Mehrkosten und fast 70 Prozent Terminverzug (Harvard Business Review, 2011). Genau diese Projekte waren vorher meist lange grün.

Warum die Projektampel grün bleibt

Wer "geschönt" hört, denkt an Absicht. Das ist nur die halbe Erklärung. Snow und Keil unterscheiden in ihrem Modell drei Dinge: den wahren Status eines Projekts, den Status, den der Projektleiter wahrnimmt, und den Status, den er meldet. Zwischen jeder dieser Stufen geht etwas verloren.

Man weiß es selbst nicht besser

Fred Brooks hat das schon 1975 in "The Mythical Man-Month" beschrieben. Programmieren sei die halbe Zeit "zu 90 Prozent fertig", Debugging meistens "zu 99 Prozent". Katastrophen kommen seiner Erfahrung nach selten wie ein Tornado. Es sind Termiten. Der Zeitplan rutscht einen Tag nach dem anderen, und keiner bemerkt es.

Das 90-Prozent-Syndrom kennt jeder, der schon einmal einen Fertigstellungsgrad geschätzt hat. Das Arbeitspaket fühlt sich fast fertig an. Die letzten zehn Prozent dauern dann so lange wie die ersten neunzig.

Ein Projektleiter, der auf solche Schätzungen seine Ampel baut, irrt sich einfach. Im Bericht sieht das genauso aus wie eine Lüge.

"Das holen wir noch auf"

Die zweite Ursache ist Hoffnung. Mitarbeitende melden ein Problem seltener, wenn sie sich selbst dafür verantwortlich fühlen und wenn sie glauben, dass noch genug Zeit bleibt, es zu beheben. Das haben Park, Im und Keil 2008 in einer Studie zum sogenannten MUM-Effekt gezeigt, dem Zögern, schlechte Nachrichten weiterzugeben.

Das erklärt, warum ausgerechnet die engagiertesten Projektleiter ihre Ampel am längsten auf Grün lassen. Sie wollen das Problem lösen, bevor jemand fragt. Wenn es dann nicht klappt, ist der Puffer weg.

Rot wird auf dem Weg nach oben gelb

Je größer der Machtabstand zwischen dem, der berichtet, und dem, der den Bericht bekommt, desto mehr wird geschönt. So fassen Mark Keil und seine Mitautoren ihre Befragungen im MIT Sloan Management Review (2014) zusammen. Ein Befragter sagte über ein Lieblingsprojekt seines Vorstands, eine Negativmeldung wäre "Karriere-Selbstmord, um ehrlich zu sein".

Der BER liefert auch dafür ein Beispiel. In der Aufsichtsratssitzung im Mai 2012 ging es um die Entrauchungsanlage. Einzelne Komponenten waren rot bewertet, die Gesamtbewertung stand auf Gelb. Nach Aussage des Projektsteuerers hätte die Ampel schon bei der Sitzung im April auf Rot stehen müssen. Man sei bestrebt gewesen, keine negativen Botschaften auf die Baustelle dringen zu lassen (Drucksache 17/3000, Band I, S. 318).

Aus vielen roten Einzelteilen wird beim Verdichten ein gelbes Ganzes. Dahinter steckt selten böser Wille. Meistens ist es Rechnen mit Gefühl.

Wer Rot meldet, wird zum Mittagessen eingeladen

Im selben MIT-Artikel erzählt ein Projektleiter, wie es ihm ergangen ist, als er Probleme ernsthaft gemeldet hat: "Ich habe viele Berichte geschrieben. Ich habe eskaliert, so gut ich konnte. Aber am Ende haben sie mich zum Mittagessen eingeladen und gesagt: Wir schätzen sehr, was Sie getan haben, aber wir werden Sie nicht mehr brauchen."

Solche Geschichten sprechen sich herum. Wer einmal gesehen hat, wie es dem Überbringer schlechter Nachrichten ergeht, überlegt sich den nächsten roten Punkt dreimal. Marcus Raitner hat das so zugespitzt: "Wer den Überbringer der schlechten Nachricht immer köpft, wird schließlich so lange belogen bis man die unschöne Wahrheit nicht mehr verbergen kann."

Grün durch Neuplanen

Die eleganteste Art, eine Ampel grün zu halten, kommt ohne jede Falschaussage aus. Man ändert einfach den Plan. Wird der Endtermin verschoben oder das Budget angehoben, liegt das Projekt wieder im Rahmen. Formal stimmt alles.

Im Sondervotum der Linken zum BER-Bericht steht genau dieser Mechanismus: Weil der Termin nie infrage gestellt und die Gesamtprognose ständig angehoben wurde, sei eine rote Ampel "faktisch ausgeschlossen" gewesen. Ein Controllingbericht meldete Grün unter der Bedingung, dass der Aufsichtsrat die Prognoseerhöhung in der anstehenden Sitzung beschließt.

Ein Zeuge sagte vor dem Ausschuss, ihm wäre lieber gewesen, einmal zu hören "wir brauchen noch mal 300 Millionen mehr", als jeden Monat zu erfahren, dass "wieder 10 Millionen, noch mal 8 Millionen, 15 Millionen obendrauf kommen" (Band I, S. 378).

Warum mehr Kontrolle das Problem verschärft

Die naheliegende Reaktion auf geschönte Berichte ist mehr Prüfung. Mehr Nachfragen, mehr Audits, schärfere Formulare. Keil und seine Kollegen haben dazu einen unbequemen Befund: Wenn das Vertrauen gering ist, führen aggressivere Prüfungen eher zu mehr Falschmeldungen.

Die Leute werden dann vor allem geschickter. In 118 Interviews haben die Forscher typische Tricks gesammelt:

Der Bericht enthält die schlechte Nachricht, aber an einer Stelle, an der sie niemand liest.
Offene Arbeit im Wert von 150.000 Dollar wurde in eine neue "Phase 2" und "Phase 3" verschoben, damit das Projekt als abgeschlossen gelten konnte.
Der Inhalt eines Releases wird gekürzt, der Name bleibt gleich.
Vorhaben werden so zugeschnitten, dass sie knapp unter der Prüfgrenze bleiben.

Dazu kommt die andere Seite. Auch wenn schlechte Nachrichten oben ankommen, werden sie oft überhört. Bei HealthCare.gov, dem Webportal zur US-Gesundheitsreform, zählten die Prüfer des US-Gesundheitsministeriums zwischen Juli 2011 und Juli 2013 insgesamt 18 dokumentierte Warnungen. Die Führung sei gegenüber schlechten Nachrichten "abgestumpft" gewesen (HHS OIG, 2016). Der Start im Oktober 2013 wurde zum Desaster.

Es gibt aber auch das Gegenbeispiel. Als Alan Mulally 2006 Chef von Ford wurde, ließ er sich von seinen Führungskräften die Lage mit Ampelfarben berichten. Alle Linien waren grün, obwohl Ford in dem Jahr Milliarden verlor. Mulally fragte, ob denn wirklich gar nichts schlecht laufe. Als Mark Fields schließlich als Erster ein Rot zeigte, klatschte Mulally und sagte: "Mark, that's great visibility. Who can help Mark with this?" (Brookings). Wer Rot meldet, bekommt bei Mulally Hilfe.

Ampelstatus-Kriterien: So wird die Projektampel ehrlich

Aus der Forschung und aus den Standards lassen sich einige Regeln ableiten, die in der Praxis funktionieren. Keine davon ist kompliziert.

Schreiben Sie auf, was jede Farbe bedeutet

Eine Ampel ohne Definition ist eine Stimmungsanzeige. Beim BER sagte der Projektsteuerer vor dem Untersuchungsausschuss, für die "roten Pfeile" der Bauüberwachung habe man "nie eine Definition bekommen".

Wie es besser geht, zeigt die britische Infrastructure and Projects Authority. Sie bewertet die Großprojekte der Regierung mit drei Farben, und jede hat einen festen Satz. Rot bedeutet dort sinngemäß: Der erfolgreiche Abschluss erscheint nicht erreichbar, es gibt große Probleme bei Projektdefinition, Termin, Budget, Qualität oder Nutzen, die sich derzeit nicht lösen lassen (IPA Annual Report 2022-23, Annex A).

Ob Ihre Schwelle für Gelb bei 5 oder bei 10 Prozent Verzug liegt, ist zweitrangig. Wichtig ist, dass sie vorher feststeht und jeder sie kennt.

Bewerten Sie die Prognose bis zum Projektende

PRINCE2 kennt dafür den Begriff Toleranz. Eine Ausnahme liegt schon dann vor, wenn absehbar ist, dass die Toleranz überschritten wird. Die IPMA-Kompetenzrichtlinie ICB4 verlangt vom Berichtswesen ausdrücklich eine Prognose bis zum Projektende. Eine Ampel, die erst rot wird, wenn der Termin verstrichen ist, kommt zu spät.

Messen Sie den Fortschritt objektiv

Gegen das 90-Prozent-Syndrom hilft eine einfache Regel. Das US-Rechnungsprüfungsamt GAO empfiehlt in seinem Leitfaden zur Kostenschätzung objektive Messmethoden (GAO-09-3SP, Tabelle 33). Bei der 0/100-Methode zählt ein Arbeitspaket erst, wenn es fertig ist. Bei 50/50 gibt es die Hälfte beim Start und die andere Hälfte beim Abschluss. "Zu 80 Prozent fertig" gibt es dann nicht mehr.

Vergleichen Sie mit dem ursprünglichen Plan

Gegen "Grün durch Neuplanen" hilft ein Basisplan. Er friert den Stand zu Projektbeginn oder nach einer genehmigten Änderung ein. Jede spätere Verschiebung ist dann sichtbar, auch wenn der aktuelle Plan wieder aufgeht. Das V-Modell XT Bund, der Standard für IT-Projekte der Bundesverwaltung, verlangt im Projektstatusbericht genau das: die Abweichung "von der ursprünglichen Planung".

Schauen Sie auf Trends

Eine einzelne Ampel ist eine Momentaufnahme. Aussagekräftiger ist, wie sich ein Termin über mehrere Berichte bewegt. Die Meilenstein-Trendanalyse macht das sichtbar: Wandert ein Meilenstein von Bericht zu Bericht nach hinten, sieht man das als steigende Linie, lange bevor die Ampel umspringt.

Trennen Sie Statussitzung und Problemlösung

Fred Brooks hat einen Rat an Chefs, der über 50 Jahre alt ist und immer noch stimmt: Greifen Sie nicht ein, während Sie sich den Status berichten lassen. Wer bei jedem Gelb sofort übernimmt, bekommt beim nächsten Mal kein Gelb mehr zu sehen. Brooks empfiehlt, Sitzungen ausdrücklich als Statusbesprechung oder als Problembesprechung zu kennzeichnen.

Lassen Sie Zahlen gegeneinander antreten

Der amerikanische Sozialforscher Donald Campbell hat 1976 beobachtet: Je stärker eine Kennzahl für Entscheidungen genutzt wird, desto mehr gerät sie unter Druck, verfälscht zu werden. Das gilt auch für jede berechnete Ampel. Die Antwort darauf ist, mehrere Quellen nebeneinanderzulegen. Wenn die Ampel des Projektleiters grün ist, die Meilensteine aber seit drei Berichten wandern und die Kostenprognose steigt, fällt der Widerspruch auf. Keil und seine Kollegen nennen das "trust, but verify".

Rechenbeispiel: Wann kippt ein Projekt?

Eine berechnete Ampel muss nicht kompliziert sein. Die einfachste Form vergleicht zwei Zahlen: Wie viel Prozent der Arbeit sind erledigt, und wie viel Prozent der geplanten Zeit sind vergangen?

Nehmen wir ein Projekt, das vom 1. Januar bis zum 31. Dezember läuft. Ende Juni ist rund die Hälfte der Planzeit verstrichen.

Fortschritt Ende Juni	Abweichung zur Planzeit	Status
45 %	5 Prozentpunkte zurück	On Track
38 %	12 Prozentpunkte zurück	At Risk
20 %	30 Prozentpunkte zurück	Kritisch

Die Schwellen in diesem Beispiel stammen aus WORKSPACE.PM: Unter 10 Prozentpunkten Rückstand ist ein Projekt auf Kurs, ab 10 gefährdet, über 25 kritisch.

Das Schöne an so einer Regel: Die Zeit läuft weiter, auch wenn niemand etwas meldet. Ein Projekt, das im Juli bei 38 Prozent stehen bleibt, rutscht von allein weiter nach unten. Niemand muss den Mut aufbringen, die Farbe zu ändern.

Wie WORKSPACE.PM Statusberichte nachprüfbar macht

Wir entwickeln WORKSPACE.PM seit Jahren für PMOs im Mittelstand und in der öffentlichen Verwaltung. Bei der Frage, wie ein Statusbericht aussehen soll, hatten wir einen Grundsatz: Jede Zahl, die ein Entscheider sieht, muss zeigen können, woher sie kommt.

Eine Statusfarbe mit Herleitung

Den Projektstatus (On Track, At Risk, Kritisch) berechnet WORKSPACE.PM nach der Regel aus dem Rechenbeispiel, aus Fortschritt und verstrichener Planzeit. Ein Eingabefeld für die Farbe gibt es nicht. Neben dem Status steht "berechnet". Fahren Sie mit der Maus darüber, sehen Sie die drei Zahlen: Fortschritt, verstrichene Planzeit, Abweichung. Ein Klick öffnet die ganze Rechnung, mit den Schwellen, dem Abstand zum nächsten Status und dem Datum des letzten Wechsels.

Neu gerechnet wird bei jeder Änderung am Projekt und zusätzlich jede Nacht. Ein Projekt, bei dem sich nichts tut, wechselt also von selbst die Farbe, weil die Zeit weiterläuft.

Meldung und Messung nebeneinander

Die Projektampel ist die eine Seite. Die andere ist der Statusbericht, in dem die Projektleitung Termin, Kosten und Leistung bewertet. Beides zeigt WORKSPACE.PM nebeneinander: In der Projektliste und im Portfolio stehen der berechnete Status und die Ampeln aus dem letzten Bericht in eigenen Spalten, dazu das Datum des letzten Berichts. Projekte ohne Bericht sortieren wir bewusst ans Ende, damit "nichts berichtet" nicht wie "alles grün" aussieht.

Für PMO-Leitungen gibt es im Portfolio die Kachel "Terminlage". Sie zählt unter anderem die Projekte, deren berechneter Status dem letzten Bericht widerspricht, etwa ein Projekt, das laut Zahlen kritisch ist, während der Bericht Grün meldet. Ein Klick filtert die Liste auf genau diese Projekte. Das sind die Wassermelonen in Ihrem Portfolio, und Sie sehen sie, bevor der Lenkungsausschuss tagt.

Ein Statusbericht, der sich selbst vorbereitet

Einen Projektbericht legen Sie in vier Schritten an: Bewertung, Fortschritt, nächste Schritte, Zusammenfassung. Den Fortschrittsgrad schlägt WORKSPACE.PM aus den Arbeitspaketen vor, die Herleitung steht als Tabelle darunter. Wer einen anderen Wert einträgt, sieht den Hinweis "Weicht vom berechneten Wert ab", und in der Zusammenfassung steht der berechnete Wert in Klammern daneben. Der Lenkungsausschuss sieht also beides.

Für den Fortschritt der Arbeitspakete können Sie die objektiven Methoden aus dem GAO-Leitfaden einstellen: 0/100, 0/50/100, aus dem Kanban-Board oder aus den Unterpaketen berechnet. Damit hat das 90-Prozent-Syndrom keinen Platz mehr.

Mit "Aus vorherigem Report übernehmen" holen Sie Fortschritt, Bewertungen und nächste Schritte aus dem letzten Bericht und ändern nur, was sich seitdem getan hat. Wer jeden Monat berichtet, merkt den Unterschied schon beim zweiten Bericht.

Berichtstermine legen Sie je Projekt fest, wöchentlich bis quartalsweise. Drei Tage vorher erinnert WORKSPACE.PM Projektleitung und Stellvertretung, am Stichtag liegt ein Entwurf bereit. Das PMO muss keinem Bericht mehr hinterherlaufen.

Trends über mehrere Berichte

Die Meilenstein-Trendanalyse in WORKSPACE.PM braucht keine zusätzliche Erfassung. Jede Änderung an einem Meilensteintermin wird automatisch mitgeschrieben, die Stichtage sind die Daten Ihrer Projektberichte. Die Analyse stuft jeden Meilenstein ein: stabil, Verzugstrend, Vorziehtrend oder erreicht. Trifft ein Verzugstrend auf eine Fälligkeit in den nächsten 30 Tagen, markiert sie Handlungsbedarf. Hat ein Termin mindestens zweimal die Richtung gewechselt, heißt er "unruhig".

Dazu kommen Basispläne. Sie frieren den Terminstand eines Tages ein, und im Gantt sehen Sie für jedes Arbeitspaket, um wie viele Tage sich Start und Ende seitdem verschoben haben. "Grün durch Neuplanen" fällt damit sofort auf.

Für die Kosten rechnet WORKSPACE.PM eine Prognose nach der Earned-Value-Methode, aus dem Fortschritt der Arbeitspakete, den Plankosten und den tatsächlichen Buchungen. Die Methode steht direkt im Widget. Auf die Frage "Reicht das Budget?" gibt es dann eine nachvollziehbare Antwort.

Der Onepager für den Lenkungsausschuss

Für Entscheider gibt es den Projekt-Onepager, eine Seite mit allem, was ein Lenkungsausschuss wissen muss, auch als PDF für Personen ohne Zugang zum System. Oben steht ein Gesundheitswert. Er beginnt bei 100 und zieht für jede überfällige Aufgabe 2 Punkte ab, für jedes überfällige Arbeitspaket 3 und für jedes kritische Risiko 5. Die Aufschlüsselung steht im Tooltip. Wer wissen will, warum ein Projekt bei 71 steht, sieht es sofort.

Die Kachel "Report-Trend" zeigt für Termin, Kosten und Leistung, ob sich die Bewertung gegenüber dem letzten Bericht verbessert oder verschlechtert hat oder gleich geblieben ist. Ein Projekt, das seit drei Berichten gelb ist, fällt damit genauso auf wie eines, das gerade von Grün auf Rot springt.

Für Risiken können Sie Frühwarnwerte mit Schwellen festlegen, etwa die Zahl kritischer Risiken oder die Netto-Risikosumme. Wird eine Schwelle überschritten, verschickt WORKSPACE.PM eine Benachrichtigung per E-Mail und in den Posteingang. Alle Änderungen landen in einem Protokoll, das sich aus der Anwendung heraus weder ändern noch löschen lässt.

WORKSPACE.PM läuft in deutschen Rechenzentren oder auf Ihren eigenen Servern.

Checkliste für Ihren nächsten Lenkungsausschuss

Einiges davon können Sie schon morgen umsetzen, mit oder ohne Software.

Schreiben Sie für jede Ampelfarbe einen Satz auf, was sie bedeutet, und hängen Sie ihn an jeden Bericht.
Legen Sie Schwellen vor Projektbeginn fest. Wer sie während des Projekts ändert, braucht einen Beschluss.
Bewerten Sie die Prognose bis zum Projektende. Der Stand von heute ist nur die halbe Information.
Messen Sie den Fortschritt mit 0/100 oder 0/50/100, zumindest bei kritischen Arbeitspaketen.
Zeigen Sie neben der aktuellen Planung immer den Basisplan.
Legen Sie die Einschätzung der Projektleitung und die berechneten Werte nebeneinander. Weichen sie ab, ist das der erste Tagesordnungspunkt.
Rot kommt mit Optionen. PRINCE2 nennt das Exception Report: Ursache, Folgen, Möglichkeiten, Empfehlung.
Trennen Sie die Statusrunde von der Problemlösung.
Lassen Sie Projektleitungen zusätzlich an das PMO berichten. Das verringert den Abstand zur Hierarchie, wie Keil und seine Kollegen empfehlen.
Beziehen Sie die Ampel auf das Projekt oder das Arbeitspaket, nie auf eine Person. Sonst wird aus dem Statusbericht eine Leistungsbewertung, und im öffentlichen Dienst ist dann auch der Personalrat gefragt. Mehr dazu in unserem Beitrag zur Projektmanagement-Software für die öffentliche Verwaltung.
Bedanken Sie sich für den ersten roten Bericht. Öffentlich.

Häufige Fragen

Was gehört in einen Projektstatusbericht?

Mindestens der Gesamtstatus, eine Bewertung von Termin, Kosten und Leistung, der Fortschrittsgrad, die wichtigsten Risiken und die nächsten Schritte. Das V-Modell XT Bund nennt zusätzlich die Abweichung von der ursprünglichen Planung und Kennzahlen wie die Zahl der Änderungsanträge. Für den Lenkungsausschuss reicht meist eine Seite, der Onepager.

Welche Kriterien gelten für die Projektampel?

Es gibt keine gesetzlich oder normativ festgelegten Schwellen. Weder PRINCE2 noch ICB4 noch das V-Modell schreiben Prozentwerte vor, alle verlangen aber, dass die Toleranzen vorher festgelegt werden. Ein bewährter Einstieg sind drei Farben mit je einem Satz, der sie beschreibt, und eine rechnerische Regel für den Termin, etwa Fortschritt gegen verstrichene Planzeit.

Wie erkenne ich ein Wassermelonen-Projekt?

Achten Sie auf Widersprüche. Die Ampel ist grün, aber Meilensteine wandern von Bericht zu Bericht nach hinten. Der Fortschritt steht seit Wochen bei 90 Prozent. Das Budget wurde schon zweimal angehoben, der Bericht meldet "im Rahmen". Oder der letzte Bericht ist drei Monate alt. Jedes dieser Zeichen allein ist ein Grund, nachzufragen.

Sollte die Projektampel berechnet oder von Hand gesetzt werden?

Beides hat seinen Platz. Eine berechnete Ampel ist unbestechlich, sie kennt aber keine Zusammenhänge, die nicht in den Daten stehen. Die Einschätzung der Projektleitung kennt diese Zusammenhänge, ist aber anfällig für Hoffnung und Druck. Am besten funktioniert beides nebeneinander, mit einem Hinweis, wenn beide auseinanderlaufen.

Wie oft sollte man einen Statusbericht schreiben?

Das hängt von Laufzeit und Risiko ab. Für die meisten Projekte im Mittelstand ist ein monatlicher Bericht üblich, für kritische Projekte ein zweiwöchentlicher. Wichtiger als der Rhythmus ist, dass er eingehalten wird, denn eine Meilenstein-Trendanalyse wird erst ab drei Berichtszeitpunkten aussagekräftig.

Hilft Earned Value gegen geschönte Berichte?

Earned Value vergleicht, was erledigt ist, mit dem, was nach Plan erledigt sein sollte, und mit dem, was es gekostet hat. Damit lässt sich eine Kostenprognose für das Projektende rechnen, die nicht auf Bauchgefühl beruht. Voraussetzung ist ein ehrlich gemessener Fortschritt, deshalb gehören Earned Value und objektive Messmethoden wie 0/50/100 zusammen.

Probieren Sie es an Ihren eigenen Projekten aus

Wie sich Statusfarbe, Terminlage-Kachel und Onepager in der Praxis anfühlen, sehen Sie am schnellsten selbst. In der WORKSPACE.PM-Sandbox haben Sie acht Stunden Zeit und drei Projekte, ohne Formular und ohne Verpflichtung. Wie das abläuft, steht in unserem Beitrag zur Sandbox.

Wenn Sie lieber mit uns über Ihr Berichtswesen sprechen möchten, buchen Sie einen Termin. Wir zeigen Ihnen dann an Ihrem Portfolio, wo die Wassermelonen liegen könnten.

Weiterlesen:

Außen grün, innen rot: Warum Projektstatusberichte lügen